När ledarskap slutar handla om svar och börjar handla om människor – vad händer när ledare vågar säga: ”Jag behöver er hjälp”?
Foto: Privat
I en tid där politiken och näringslivet ofta söker enkla svar på komplexa frågor, går ledarskapskonsulten Per Stålhem åt motsatt håll. Efter decennier i finansvärlden, som ledarskapskonsult och med tunga förtroendeuppdrag inom bland annat Läkare i Världen och som ordförande i Patient- och Närståenderådet på Capio S:t Görans Sjukhus, är hans budskap glasklart: Vi måste involvera medarbetare på riktigt. Inte som en värderingsfråga, utan som en nödvändig strategi för att lyckas i komplexa system. Först då kan vi navigera när kartan inte längre stämmer överens med terrängen.
Att leda i det okända: ”Våga stanna upp när det brinner”
Många ledningsgrupper drabbas av en reflexmässig tendens att förenkla komplexa utmaningar till prydliga avprickningsbara punktlistor. Per menar att detta är kontraproduktivt, särskilt i systemkritiska branscher som energi, infrastruktur och pension, men även inom sektorer med extremt hög förändringstakt som Life Science samt försvar och säkerhet. Här är bruset enormt, insatserna höga och viljan att agera snabbt kan ofta leda till att man fattar ”snabba beslut som blir fel över tid”.
– Vi måste orka gå hela vägen runt en frågeställning för att fatta ett hållbart beslut, säger Per. Ibland är det bästa skyddet i en kris inte att springa snabbare, utan att ha en struktur som tillåter oss att stanna upp, analysera och vara ärliga med vad vi faktiskt inte vet.
Att våga blottlägga gapet mellan det vi vet och det vi ännu bara anar är inte ett svaghetstecken - det är grundbulten i en trygg företagskultur.
Per pekar också på problematiken kring de klassiska ”100 dagarna” för en ny VD.
– Det är ofta styrelsens rädsla att misslyckas som styr. De har begränsad insyn om verksamhetens faktiska dilemman och ger VD:n i uppdrag att förändra snarare än att bekräfta det som redan fungerar. Varför ska allt ändras i grunden? Att vidareutveckla och finjustera det som fungerar ger betydligt mindre slack i organisationen. Det skapar också förtroende - människor känner igen sig i verklighetsbeskrivningen och slipper börja om mentalt i onödan.
Ledningsgruppens nya mandat: Från stuprör till VD-perspektiv
Per ser ett återkommande mönster där ledningsgrupper drunknar i kortsiktiga aktiviteter. Hans medicin kräver både en mental och strukturell förflyttning:
Kliv in i VD-rollen: Medlemmarna i en LG ska mentalt kliva ur sin specialistroll (ekonomi, produktion, HR) och i stället kliva in i VD-rollen. Målet är att hjälpa varandra att nå visionen, inte att bevaka sitt eget revir. Det handlar om att ta ansvar för helheten, även när det skaver mot den egna funktionen.
Halvtid som chefens chef: Ledningsgruppen bör blicka 5–10 år framåt. För att klara det måste de släppa taget om här-och-nu-frågor. ”HUR” ska alltid ligga hos de som gör jobbet. Annars riskerar ledningsgruppen att bli den största flaskhalsen i organisationen.
Vi pratar om vuxna människor som gift sig, skilt sig, köpt hus och hanterat livskriser. De hanterar sina liv utmärkt - självklart kan de hantera ansvar på jobbet också om vi bara slutar begränsa dem.
Trygghet handlar inte om att vara överens
Mångfald räcker inte om man bara fokuserar på expertkunskap. Per drar en analogi till bilindustrin:
– Om bara experter fick tillverka en bil skulle den säkerligen bli tekniskt perfekt men omöjlig att sälja. Den skulle sakna det berörande, det känslomässiga värdet. För att lyckas måste vi vara investerade i det vi tror på och ta höjd för de mångas perspektiv. Det är först när människor kan identifiera sig med riktningen som energi, ansvar och uthållighet uppstår.
Här blir psykologisk trygghet affärskritiskt - men det handlar inte om konsensus.
– Trygghet är när tio personer kan ha tio olika åsikter och bemötas med nyfikenhet. ”Vad spännande, berätta mer”, i stället för ”du tänker fel”. Det är inte viktigt vem som har rätt, utan vilka tankar som hjälper oss framåt. Tryggheten ligger i att våga stå kvar i friktionen utan att riskera sin tillhörighet.
Varaktig förändring sker alltid nerifrån och upp. Först när kollektivet tycker att idén är bra kommer den att flyga.
När strategi möter verklighet: ”Silvertejpsleken”
Varför fastnar briljanta strategier ofta i ledningsrummet? Enligt Per handlar det om att ledare känner en press att sitta på alla svar. Han förespråkar ”Silvertejpsleken” - en metod för att bryta chefens dominans.
– Chefen bör prata sist. Gå till gruppen och säg: ”Vi har den här situationen, jag behöver er hjälp”. Om du väntar är 90% av det du tänkte säga redan sagt, men du har troligen även fått nya inspel, medarbetare som är smartare, mer involverade och som känner att deras åsikter är beaktade. Det är ofta först då som den verkliga genomförandekraften uppstår - när människor känner att de äger lösningen, inte bara utför den.
Varaktig förändring sker, som Michelle Obama säger, alltid nerifrån och upp. Först när kollektivet tycker att idén är bra kommer den att flyga.
Människans största egenskap, vid sidan av kärlek och hat, är viljan att hjälpa andra och göra skillnad.
Pers tre råd för ett hållbart ledarskap
Be om hjälp: Om du insett att strategin inte håller - var öppen med det. Genom sårbarhet får du tiofalt tillbaka. Människans största egenskap, vid sidan av kärlek och hat, är viljan att hjälpa andra och göra skillnad.
Coacha fram extraordinära resultat: HR och ekonomi hänger ihop. När HR ses som en strategisk partner som frigör dolda kompetenser, ökar konkurrenskraften och resultatet direkt.
Humor och avväpning: Ju svårare frågor, desto viktigare är det att våga bjuda på sin egen otillräcklighet. Släpp fasaden - det är ofta där de mest oväntade perspektiven uppstår.
Avslutande reflektion - utforska ledarskapet som fungerar bra
I stället för att leta fel, stanna upp och utforska det som faktiskt fungerar hos er idag: Vad ger det dig, företaget och resultatet när ledarskapet faktiskt tillåts verka fullt ut?
Kanske är den viktigaste ledarskapsfrågan just nu inte vad som måste förändras - utan vad som redan bär, och hur ni ger det mer utrymme.
“Jag har haft förmånen att följa Anders C Bergdahls arbete på nära håll. Hans professionalism och förmåga att ha full kontroll över både strategi och ekonomi är imponerande. Anders är en sann inspirationskälla, och genom sitt entusiastiska ledarskap sprider han energi och arbetsglädje. Kollegor uppskattar inte bara hans framgångsrika ledarstil, utan även den positiva och stöttande arbetsmiljö han skapar.”
Eva Frisäter-Myrland, Business Controller, Vattenfall Services Nordic AB
